POUR de nombreux observateurs et professionnels de la "Qualité", la révision des normes internationales de la famille ISO 9001, constitue une véritable révolution. Révolution parce que, d'une part, la série précédente (version 1994) de cette famille comportait une trentaine de textes contre six seulement pour les nouvelles normes de la version 2000. Révolution encore parce que ces nouvelles normes constituent un ensemble cohérent et compatible, basé sur un réseau tout aussi cohérent de processus (appelé "modèle de processus") et adapté de façon à mettre en évidence les processus clés liés à la réalisation du produit et ceux liés à la mise en œuvre efficace de la démarche qualité.

Ouf, me direz-vous ! Je vous concède que ce concept de processus, au centre de la philosophie de la nouvelle norme, est un peu ardu. Il fera l'objet de la fiche d'étude du prochain numéro de Présence Qualité. Reprenons, pour le moment, la définition qu'en donne la norme : un processus est une activité, une opération qui transforme une donnée d'entrée en donnée de sortie. Cela veut donc dire que toutes les activités relatives aux produits et aux services, sont donc des processus. L'approche processus, c'est donc l'approche qui doit être retenue en terme de management...
 
 

Une simplification

Mais surtout, la publication de la nouvelle norme ISO 9001 constituerait une révolution parce qu'elle abandonne les vingt chapitres de la version 1994 pour seulement quatre grands blocs. Ceux-ci s'articulent suivant un principe d'amélioration continue dont le centre est le client avec, notamment, le prise en compte de ses exigences comme la mesure de sa satisfaction (autre notion sur la quelle nous reviendrons ultérieurement). Comme l'écrit, non sans une certaine emphase, notre confrère Frédéric Chateauvieux, l'un des responsables du Qualiguide 2000 (1) : "Des envolions étaient appelées. La réponse, c'est une révolution. On ne parle plus d'assurance qualité, mais de management de la qualité. On

ne parle plus de procédure, mais de processus. On avait méprisé la conception en optant pour la 9002, la 9001 devient obligatoire. On disposait de 20 chapitres : très sécurisant. Il n'en reste que quatre : déconcertant. Et ce n'est pas tout, il faut qu'en plus cela plaise au client".

Tout cela est certes important. Mais, soulignons que, par exemple l'ensemble des points traités dans les vingt chapitres de la version 1994 de l'ISO 9001 se retrouvent tous dans l'un des quatre blocs de la version 2000. Que les RMQ (responsables management qualité, ex-RAQ, responsable assurance qualité) ne s'effraient pas à l'avance : le rédacteur de la nouvelle norme a même pensé à dresser des tableaux de concordances entre les points de la version 1994 et ceux de la version 2000. Pour notre part nous aimerions insister sur certains progrès significatifs de la nouvelle norme.

Plus compréhensible

Première et grosse amélioration : l'emploi d'un vocabulaire plus compréhensible par le plus grand nombre. Au passage et puisque nous évoquons ce problème de vocabulaire, soulignons ces quelques tournures employées dans la version 2000. Par exemple, le mot "organisme" remplace celui de "fournisseur" précédemment utilisé pour designer l'entité à qui s'applique maintenant la norme : autrement dit "organisme" désigne maintenant l'entreprise, la société. Mais ce même mot de "fournisseur" est aussi employé dans la nouvelle norme pour remplacer celui de "sous-contractant".

Ce qui nous a séduit aussi est l'idée que la conservation de la documentation peut être faite notamment sur informatique, à condition bien sur qu'elle soit accessible à tous. L'idée toujours qu'une entreprise est faite d'hommes et que la direction doit mettre en place les ressources nécessaires à la mise en place et à l'entretien du SMQ (entendez le système de management de la qualité) : notamment, les ressources humaines doivent être ajustées aux objectifs. On le voit, la philosophie des rédacteurs de la nouvelle norme est que la Qualité nécessite, en plus de la compréhension, une acceptation et une approbation de ce concept par tous les membres d'un organisme (entreprise), quelque soit son niveau de tâche. Mais ceci avec un impératif : l'implication de la direction. Or, précisément, le premier de ces "quatre blocs" qui constituent l'ossature de la nouvelle norme traite de l'"engagement de la direction". C'est l'un des points forts de la nouvelle norme qui renforce considérablement cette exigence déjà source de non-conformité dans la version 1994.
 

D'où le fait que nous avons choisi de développer particulièrement ce thème dans notre première fiche de présentation des principaux points d'exigences de la nouvelle norme. Reste à souligner un dernier point. Nous invitons les responsables qualité, ces fameux RMQ à bien étudier deux normes complémentaires, l'ISO 9001 et l'ISO 9004. L'ISO 9001 : 2000 contient les exigences suivant lesquelles est audité le système de management qualité d'un organisme (une entreprise). L'ISO 9004 : 2000, quant à elle, contient les lignes directrices pour l'amélioration des performances.

Elle est intéressante a plus d'un titre. Son déroulement suit le même ordre que les chapitres de l'ISO 9001 : 2000 à laquelle elle fait constamment référence. Non seulement elle explique les notions exprimées dans les exigences de l'ISO 9001, mais elle "donne des recommandations sur l'application du management de la qualité et décrit les processus généralement compris dans un système de management de la qualité (2)".

Elle peut ainsi aider un organisme à établir et améliorer son système de management de la qualité. Car la grande philosophie de l'ensemble des normes de la famille des ISO 9000, dans leur nouvelle version, réfute que l'unique but de l'application de la norme serait uniquement l'obtention d'un certificat qualité par les entreprises, mais elle entend "pousser" ces dernières à progresser d'une manière continue dans le management de la qualité pour tendre vers l'"excellence", cette dernière étant reconnue dans l'attribution des différents Prix Qualité.
 

"La conception et la mise en œuvre d'un système de management de la qualité tiennent compte de l'évolution de ses besoins, de ses objectifs particuliers, des produits finis et des processus utilisés, peut-on lire par ailleurs." Les auteurs de la norme reconnaissent que chaque entreprise (organisme) est, en somme, "unique" puisque : "La conception et la mise en œuvre d'un système de management de la qualité tiennent compte de l'évolution de ses besoins, de ses objectifs particuliers, des produits fournis et des processus utilisés."

L'ISO 9004 : 2000 n'a donc pas pour but "d'imposer l'uniformité des systèmes de management de la qualité. La sélection des processus relatifs à la qualité appropriés (... ) et le degré d'adaptation et d'application de ces processus par un organisme (entreprise) dépendent de facteurs tels que sa taille et sa structure, le marché desservi et les ressources disponibles."

Il est vrai que la norme ISO 9001 dans sa version 2000 ne dit rien, quant à elle, sur les ressources fiancières de l'entreprise (de l'organisme) : mais il est difficile de penser qu'elles ne pourront pas être intégrées aux exigences générales. Ceci étant dit, un auditeur de système de management de la qualité suivant les normes ISO n'est pas, jusqu'à présent un "expert" en audit financier... Et cela nécessite une autre réflexion qui aboutira, peut être dans la future norme des années 2005 ou plus ! ...

Reste que la norme ISO 9004 : 2000 souligne bien que : "La finalité et des risques. Les considérations relatives aux avantages, coûts et risques jouent un rôle important pour l'organisme, ses clients et les autres parties intéressées. "Et la norme nouvelle ISO 9004 de continuer sur ce thème "économique" :
"L'application des principes de management de la qualité entraîne non seulement des avantages

Refuser les pertes, c'est comme refuser d'envoyer les vaches dans les arbres...

directs, mais contribue également de manière importante au management des coûts et des risques. "Les considérations relatives aux avantages, coûts et risques jouent un rôle important pour l'organisme, ses clients et les autres parties intéressées. Ces considérations sur les performances peuvent avoir une incidence sur : les recettes (chiffres d'affaires), les bénéfices et les parts de marché. Ceux-ci peuvent être accrus par exemple par le leadership, une performance améliorée des salariés, une efficacité augmentée, la satisfaction des salariés et des clients ; les coûts relatifs aux ressources nécessaires pour la conduite des affaires. La mise a disposition de ressources inadaptées peut entraîner des pertes et diminuer la compétitivité, par suite de la vente de produits défectueux. (…).  "Des pertes supplémentaires peuvent être engendrées par une perte de parts de marché, une image et une réputation médiocres, des réclamations de clients, une responsabilité accrue et une mauvaise utilisation des ressources humaines."

Tous ces "clignotants" sont contenus dans les normes ISO 9001 : 2000 et ISO 9004 : 2000 et que la direction doit notamment bien observer lors, précisément, des revues de direction, point développé dans le chapitre 5 consacré à la "responsabilité de la direction". Raison de plus pour l'évoquer dans ce site.

                                                                                                                            Éric Essertet

(1) Qualiguide 2000, éditions Dpe, Lyon.

(2) L'ensemble des citations qui suivent, est extrait du Projet de norme internationale ISO/DIS 9004, Système de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances (Quality management systems - Guideslines for performance improvement), in Evolution ISO 9000, AFNOR vous accompagne, éditions AFNOR, Paris, décembre 1999.
 

Article précédent

Sommaire du site

Page Archives

Article suivant